T = millaisia uhkia ulkoinen ympäristömme tarjoaa meille – yritykselle, itselle, tärkeille ihmissuhteille ..?
O = millaisia mahdollisuuksia ympäristössämme on, sellaisia, joihin olisi syytä tarttua?
W = mitä kehityshaasteita meillä on (yrityksessä, itsessä, ihmissuhteissa jne.), niin että voimme vastata tanakasti T:hen ja O:hon?
S = mitä vahvuuksia – asennetta, osaamista, tieto-taitoa – meillä on, jotka auttavat uhkien minimoimisessa ja mahdollisuuksien maksimoimisessa?
Innostuin TOWS’sta. Kun asioita tarkastellaan ”ulkoapäin sisään”, elämä näyttää proaktiivisemmalta. Emme ainoastaan pohdi itseämme ja sitä, mitä hyvää ja ikävää Elämä tarjoaa. Tarkastelemmekin maailmaa sellaisena kuin se on, ja sitten omia valmiuksiamme elää siten, kuin parhaaksi näissä olosuhteissa näemme.
Matriisi antaa osviittoja, miten edetä:
SO = tässä on nopeimmat edistymisskenaariomme – toimi heti!
WO = paljastaa, missä kannattaa vikkelimmin kehittyä, jotta voi hyödyntää tarjolla olevat mahdollisuudet.
ST = kun tunnistat sopivat vahvuudet, niillä voit minimoida potentiaaliset haitat.
WT = tee suunnitelma, miten kierrät pahimmat kompastuskohdat.
[ 1 kommentti ] ( 40 views )
S = Statement
O = of
B = Benefit
Mitä hyötyä, miksi jokin on tarpeellista?
Minkälaiseen S.O.B.-määrittelyyn teidän organisaationne perustehtävän kuvaus on vastaus? Jos lausuma ei heti kristallisoidu mieleesi, voit yrittää hakea sitä negaation kautta: mitä tapahtuisi, jos organisaatiotanne (ehkä koko toimialaa) ei olisi olemassa? Kuka, mitkä tahot kärsisivät siitä eniten ja mitä sitten tapahtuisi?
”Koneen ruhtinas” -kirjasta nappasin yhden lauseen: ”Organisaatio on päätöksentekojärjestelmä”. Siinä se on, kolmella sanalla sanottuna: yksi tapa ilmaista organisaation S.O.B., eli mihin organisaatiota tarvitaan.
Toinen määritelmä on eräästä organisaation kehittämistä käsittelevästä materiaalista:” The organization is the means of multiplying the strength of the individuals for making the results.”
Tutkin tovin eri organisaatioiden rakenteita päätöksenteon ja ihmisten vahvistamisen näkökulmasta.Päätöksenteon kannalta osa organisaatioista vaikutti linjakkailta. Oli helppoa nähdä, miten asioiden käsittely rullaa, niin että hommat hoituvat tuloksekkaasti. Jotkut organisaatiot vaikuttivat tästä näkökulmasta aika kiharaisilta.
Ihmisiä vahvistavaa organisaatiota oli tosi vaikeaa löytää.
Mikä on sinun johtamisesi S.O.B.? Mitä hyötyä sinusta on – mille, keille? Mitä tapahtuisi, jos sinun postiasi ei olisi organisaatiossa?
Kysymyksiä ei ole kirjoitettu provokaatioksi, vaan haasteeksi vilpittömään pohdintaan. Mitään ei kannata tehdä turhaan. Joskus kuitenkin saattaa käydä niin, että toiminnan tarkoitus hämärtyy. Esimerkiksi kiireellä on monesti sokeuttava vaikutus: työn aito ydin peittyy pikapuuhiin (= tehtäviin, jotka on helppoa tehdä ”alta pois”, vaikka ne eivät oikeastaan viekään tärkeitä asioita eteenpäin).
Toivottavasti löydät uusiakin perusteluja tehtäväkokonaisuudellesi. Siten samalla vahvistat itseäsi jaksamaan taas uuden viikon pyörteissä.
[ 1 kommentti ] ( 31 views )
Toivottavasti pääsit pääsiäisenä latautumaan uuteen energiaan. Kvartaalikin vaihtui sopivasti kiirastorstaina, joten eikun seuraavia tehtäviä päin!
To do-listallasi saattaa olla tämäkkä luettelo asioista, jotka haluat hoidettavaksi. Pitää tehdä tämä, pitää käynnistää tuo, pitää muistaa vielä se – ja niin edelleen. Mieli on täynnä pitää-verbisiä lauseita, ehkä vielä huutomerkillä terästettyinä.
Mitäpä jos aloitat tämän kvartaalin kiitos-asenteella? Kiität itseäsi, työkavereita, läheisiä, olosuhteita, joiden keskellä elät, ja niin edelleen? Lässynlässyä? Mistä kiittää, jos asiat ovat pielessä? Mitä hyötyä?
Tyhjät, epäaidot kiitokset ovatkin ällöttävää lätinää. Sanojen seurana vastaanottajan on kuultava sydämen saundi.
Aina on asioita, jotka voisivat olla paremmin. On myös asioita, jotka ovat jo sopivan hyvin. Kumpaan kiinnität huomiosi?
Kumpi energisoi sinua paremmin uusiin ponnistuksiin – velvollisuuksien luettelointi vai että joku sanoo: ”Kiitos muuten, että (asia, kiitoksen syy)”?
Monet odottavat kiitoksen lausumista, kunnes tulee r-i-i-t-t-ä-v-ä-n suuri onnistuminen, tai huikea asioiden tola. Itse asiassa kiitos saattaa upgreidata asioita: kun kiittää jostakin, tämä alkaa tuntua aiempaa merkityksellisemmältä.
Teetän aika ajoin coaching-asiakkaillani 10 kiitoksen fokusharjoituksen: kiitä päivittäin kymmenestä asiasta elämässäsi. Ne voi kirjoittaa näkyviin tai ainakin kertoa itselle sisäisenä puheena. Kun taas kerran olin antanut ko. kotitehtävän, sain jo seuraavan päivän illansuussa asiakkaalta ”kiitos-postia”. Hän lähetti päivän kiitoksensa näytille.
Päivän ensimmäinen kiitos oli: ”Kiitos, että sujahdimme aamiaisen jälkeen puolisoni kanssa vielä hetkeksi kahdestaan sänkyyn. Ihan vain olemaan, aloittamaan yhdessä päivän.”
[ lisää kommentti ] ( 4 views )
Muutokset tehdään yleensä pakon edessä: ellei muututa, hukka perii. Tällöin on enää vähän tai ei ollenkaan aikaa luoda muutosta edistävä ilmapiiri. Ei auta kuin uskoa, että pakko on paras muusa, muutoksen tukija.
Richard Stacey on tutkinut organisaatioiden olotiloja. Häntä on kiinnostanut, mitä organisaatiossa voidaan saada aikaan, kun sen olosuhteet ovat X tai Y. Stacey sanoo, että aito muutos on mahdollinen silloin, kun organisaatio on ”psyykkisesti mahdollistavassa tilassa”: ihmiset eivät pelkää muutosta, heillä on johdon tuki ja toiminnalliset eväät toteuttaa muutos.
Kun muutos perustellaan sen tekijöille, ihmiset haluavat saada vastauksen seuraaviin kysymyksiin:
1. Onko muutos teknisesti mahdollista toteuttaa? Tekniikka ei ole vain tekniikkaa. Esteitä voi löytyä logistiikan, juridiikan tai vaikka arkkitehtuurin alueelta.
2. Onko muutos taloudellisesti mielekäs? Monesti muutossuunnittelussa huomio kiinnittyy välittömiin kustannusvaikutuksiin – menoihin ja säästöihin – mutta kumulatiiviset tai haaravaikutukset jäävät huomiotta.
3. Onko muutos tekijöilleen ja/tai sen kohteelle sosiaalisesti palkitseva? Jos muutos tuntuu tekijästä nöyryyttävältä, on vaikeaa saada häntä tekemään parhaansa. Jos muutos heikentää asiakkaan
suhdetta organisaatioon, muutos voi olla jopa kohtalokas.
4. Onko muutos yhteiskunnallisesti arvostettava, arvokas? Tämä ulottuvuus on jäänyt muutospohdinnoissa vähemmälle arvioinnille, vaikka se itse asiassa on organisaation tulevaisuuden kannalta tavattoman tärkeä. Muistamme vielä hyvin, miten Marimekon oli pakko luopua Grünstein-omistuksestaan, koska sen asiakkaat eivät halunneet kannattaa turkisteollisuutta.
[ lisää kommentti ] ( 3 views )
Kuulin ravintoasiantuntijalta, että työikäisten suomalaisten kunto kestää vain kuuden tunnin työpäivän. Kaikki sen jälkeen tehtävät hommat ovat keholle ylitöitä. Ei ihme, että emme jaksa töissä. Näissä oloissa on älytöntä puhua työurien pidentämisestä, kun emme selviä nykyisestäkään rasituksesta.
Miten tässä on käynyt näin? Millä tavalla elämme väärin, niin että rääkkäämme kehoamme alikuntoon? Vääränlainen ruokailu? Liian vähäinen liikunta? Kehnot yöunet?
Mitä tehdä, jotta edes normaali työaika on meille mahdollinen? Johtamisella ei voi puuttua ihmisten vapaa-aikaan, mutta työajan tervehdyttäminen on mahdollista. Seuraavassa joitakin tutkitusti ja koetellusti hyväksi havaittuja tapoja:
* viime vuonna toimintansa lopettaneessa NiceFactoryssa oli kuulemma päivittäinen tunnin liikuntavelvoite – työaikana. Ajan saattoi käyttää sisällä tai ulkona. Firmalla oli oma liikuntatila, jonne saattoi pistäytyä, jos esim. ulkona satoi. Tuloksena oli normaalia vähemmän sairauspoissaoloja ja bonuksena vielä työviihtyvyyttä.
* Pekkaniska Oy maksaa silkkaa rahaa, kun väki lenkkeilee ja kuntoilee niin, että pystyy vetämään leukaa.Ihmisiä kannustetaan porukkaliikuntaan myös keskellä päivää, ruokatunnilla. Vuoden savuttomuudesta saa 1000 €.
* huippuvalmentajat Jim Loehr ja Tony Schwartz kohentavat jaksamista 1,5h-säännöllä:
- ihmisten sisäinen sykli on 1,5h mittainen = 1,5h yhtä tekemistä keskittyneesti.
- tehokas kokous ei saa kestää 1,5h pitempään. Aika sen jälkeen menee henkisesti harakoille, ellei 1,5h:n
kohdalla ole ainakin tauko. Levähdystä, ei piikissä olevien puhelujen soittamista, varten.
- yhtä työtä jaksaa tehdä täysillä max. 1,5h – sen jälkeen pitäisi pitää edes rauhallisen vesilasin mittainen huili.
Fyysinen työssä jaksaminen on kiinteässä liitossa työssäviihtymiseen, yleiseen työhyvinvointiin. Edellä kuvatut esimerkit edellyttävät konkreettista johtamista, työajan ja töiden organisointia. Se saattaa vaatia taloudellisia panostuksiakin.
Jos lasket vuoden sairauspoissaolopäivät x henkilöiden päiväpalkka sivukuluineen, saat tulokseksi menetetyn työpanoksen euroina. Oletukseni on, että sillä rahalla voisitte ostaa aika paljon jaksamista vahvistavia ratkaisuja.
[ lisää kommentti ] ( 3 views )
Calendar
