Siis:
Joskus palaverit pitkästyttävät miltei kuoliaaksi. Tässä muutama vinkki, jolla voit herätellä porukkaa:
- käytä pöydällä olevia virvokkeita kurlaamiseen
- maalaa itsellesi huopakynällä viikset ja ojenna kynä sen jälkeen seuraavalle
- päästele aika ajoin pitkiä vihellyksiä, tai jos osaat, matki satakieltä
- jos tulee kiusallinen hiljaisuus, ehdota yhteislaulua, esim. Arvon mekin ansaitsemme, tai Heili Karjalasta.
Tässä päällimmäiset ohjeista.
Mitä ikinä teetkin palavereissa, älä 1) pitkitä niitä mielipide-esitelmillä, ja/tai 2) vaihtamalla jatkuvasti teemaa, niin että loppujen lopuksi agendan asioista jäävät päätökset tekemättä.
Tutkijoiden mukaan kokouksen enimmäiskesto on 1,5 tuntia. Sen jälkeen aivomme siirtyvät huilitilaan ellei niitä ladata edes pienellä toiminnallisella katkolla. Pari jumppaliikettä + tekstareiden tarkistus (= ettei maailmanloppu ole Ruotsia lähempänä – mikään muu syy ei ole riittävä, jotta voisit alkaa vastata soittopyyntöihin): alle 10 minuuttia, ja olette taas vedossa.
Mistä se ilo palavereihin? Jos yllä olevat vihjeet eivät sovellu teidän kokouksiinne, keksi muuta. Tuloksellisen toiminnan yksi generaattori on huumori. Emme kaipaa jatkuvaa vitsinvääntöä. Tarvitsemme iloa, jotta voimme yhdessä hymyillä.
Hymy liikuttaa kasvoissa sellaisia lihaksia, joista monia emme muuten käytä ollenkaan. Hymyily käy siis taukovoimistelusta! Lisäksi psykofyysisenä operaationa hymy herättää mielihyvähormonituotannon, mikä on elintärkeä vastavoima stressikokemuksille.
Hyvät päätökset syntyvät olosuhteissa, jolloin läsnä on enemmän luottamusta onnistumiseen kuin pakkoa pahan edessä. Vakavat asiat vaativat vakavaa suhtautumista. Ajoittainen hymy ei kuitenkaan vesitä vakavuutta, vaan tasapainottaa sitä terveesti. Viisautta on tuottaa iloa erityisesti niille, joiden elämä on pääasiassa vain vakavaa.
Miten ilahdutat seuraavaksi?
[ lisää kommentti ] ( 13 views )
Amerikkalainen, Thaimaassa asuva ystäväni Ajahn Sumano Bikkhu oli 29-vuotiaana niin rikas, että muutaman vuoden jälkeen hän olisi voinut lopettaa työnteon kokonaan. Hän valitsi toisin.
”Kun O’haren (Chicago) lentokentällä otin solmion pois, sen koommin en ole sitä tarvinnut”, hän aloittaa tarinansa matkasta, joka aikanaan ohjasi hänet Double Eyed Caveen, luolaan. Menestyneestä kiinteistömeklarista tuli buddhistimunkki.
Ajahnin elämä luolassa etenee selkeän päivärytmin mukaan. Osan tehtävistä määrittelee ruoan hankinta, luolan siivous ja oma hygienia. Osa ajasta menee meditaatioon, munkin keskeiseen työhön. Osan aikaa Ajahn sparraa meitä tavallisia tapauksia löytämään elämäämme tolkkua.
Suurin pulmamme on yleisesti sama kuin oli Mr. William Salesonin 40 vuotta sitten: helvetillinen hätä ja hosu.
Kun aikoinaan kerroin Ajahnille (olen oppinut tuntemaan hänet munkin roolissa) kiireistäni, taloushuolista ym. hän nauroi hereästi. ”Mihin sinulla on kiire? Mitä jäät paitsi, jos et saa haluamaasi rahasummaa?” Samperi, en minä osannut vastata kovinkaan fiksusti!
Viime viikolla olin Ateenassa opiskelemassa lisää coachingia (=ikuinen opiskelija). Siellä meitä pyydettiin yksinkertaistamaan elämäämme, niin että oikeasti voimme keskittyä olennaiseen. Piti listata 10 tottumusta, joista haluamme luopua tehdäksemme tilaa Todella Tärkeille Asioille. Kukaan meistä ei päässyt kolmea pitemmälle.
Haluamme kaikkea – myös rauhaa ja tasapainoa – mutta emme kykene luopumaan mistään. Kauhukuva on, että tähän me tukehdumme myös työssä. Kirjassaan ” Nokia-vuodet – mitä johtamisesta voi oppia” Anne-Liisa Joronen nimeää nykymenon johtamisen tehokkuusjohtamiseksi. Pahimmillaan se mielestäni on läkähtymisjohtamista. Prosessissa pakahtuvat sekä johtaja että johdettavat.
En väheksy tämän hetken johtajan tavoitepaineita. Eri asia on, miten tavoitteet saavutetaan. Koska päivämme koostuvat tuhottomasta määrästä yksittäisiä tehtäviä ja niiden keskeytyksiä, elämme paradoksaalisessa rikkaudessa: meillä on niin paljon X, ettemme voi saavuttaa Y:tä. Paljous tukahduttaa aidon, fokusoidun toiminnan.
Olet varmasti parempi kuin me Ateenan seminaarin osanottajat: pystyt luopumaan ainakin neljästä sellaisesta asiasta työssäsi, jotka itse asiassa pikemminkin sekoittavat kuin selkiyttävät johtamistasi. Jos haluat tähän sparrausta, tarjoan 30 minuutin puhelincoachingin, pro bono. Tarjous on voimassa 31.5. asti (keskustelumme ajankohta voi olla tämän jälkeenkin). Jos kiinnostaa, lähetä viesti!
Katso taivaan lintuja: eivät ne kylvä, eivätkä virkkaa. Kuka meistä voi murehtimalla lisätä elämänsä pituutta kyynäränkään vertaa? (Sorry, Matteus, tekstiä on hieman muunnettu).
[ lisää kommentti ] ( 24 views )
Uimaklubin saunanlauteilla filosofoitiin. Kun muut poistuivat 7-asteiseen veteen, jäin vielä hetkeksi – maistelemaan rohkeuden viisautta.
Kaikista hyveistä rohkeutta ihaillaan varmasti eniten. Rohkeus on mielen ominaisuus. Sanotaan, että jotkut ovat rohkeita luonnostaan, mutta rohkeuteen voi kasvaa. Olemme rohkeita, jos muuta vaihtoehtoa ei ole ja se vahvistuu käytössä. Rohkeus ei merkitse pelon puuttumista, vaan kykyä toimia arkuudesta, epävarmuudesta huolimatta.
Tuomas Akvinolainen, keskiajan kuulu ajattelija, pitää rohkeutta yleishyveenä, koska se tukee muita hyveitä: oikeudenmukaisuutta, järkevyyttä, hyvätapaisuutta, uskollisuutta jne. Rohkeuden avulla voimme kohdata vaarat ja kestää koettelemukset. Rohkea voi pelätä, mutta hän ei ole pelkuri.
Rohkea ei välttämättä tiedä tulevaisuudesta enempää kuin pelkurikaan, mutta hän uskaltaa tehdä päätöksiä riskillä ja toimia niiden mukaan. Pelkuri jää selittelemään ja odottamaan, että rohkea epäonnistuisi, jotta hän itse pääsisi sanomaan: ”Minä arvasin, että huonosti siinä käy!”
Rohkeus ei ole matematiikkaa. Sen perusteella, että onko liikkeellä rohkea vai varovainen toimija, ei voi ennustaa eikä varmistaa lopputulosta. Molemmat voivat epäonnistua. Rohkeus kuitenkin antaa voimia uskoa siihen, että asiat voivat mennä MYÖS hyvin. Että kannattaa uskoa, toivoa, luottaa ja toimia epävarmoissakin tilanteissa. Niin kuin muutoksessa.
Muutos edellyttää henkisten turvarajojen – tuttujen kuvioiden – ylitystä. Muutoksessa rohkeus joutuu koetteelle. Vain rohkeat uskaltautuvat muutosprosesseissa hetkiin, jolloin heistä tuntuu, etteivät he osaa eivätkä tiedä mitään. Rohkeista on päinvastoin mielenkiintoista olla ymmärtämisen nollatilanteessa, eivätkä he pelkää, että heidät julistettaisiin mitättömiksi.
Tyhmäksi leimautumisen pelko on tavallista mm. asiantuntija-ammateissa: kun on kouluttauduttu johonkin osaamiskokonaisuuteen, muutos saattaa merkitä koko ammatin, ei vain rajallisten tehtävien tarkistamista. Muutosprosessissa koulutuksen turvaama status häviää, ja henkilön on ansaittava paikkansa työyhteisössä uudestaan.
Rohkeista on kiehtovaa olla tekemisissä sellaisten asioiden kanssa, joiden äärellä he – taas kerran – ovat vain oman itsensä varassa. Onnistumisen takeita ei ole, ainoastaan intoa edetä. Intialaista kansanjohtaja Mahatma Gandhia siteeraten: ”Rohkeus ei vaadi voimaa vaan sydäntä.”
Johda rohkeaksi, älä ainoastaan rohkeasti.
Heitin kiukaalle kuupallisen vettä. Hetki vielä ja sitten pulahdin minäkin keväiseen mereen.
[ 2 comments ] ( 66 views )
Muutosprosesseissa on aina myös muutoksen vastustusta. On monta tapaa vastustaa muutosta, esim.
- ns. järjelliset selitykset: haastavin lienee ”ei näin ole ennenkään tehty”
- peräpeilitekniikka, eli huokaillaan, että ”ennen oli paljon paremmin..”
- turvatekeminen: tällöin päivä täyttyy muutospäätöksen jälkeenkin entisistä töistä, vaikka on sovittu toisin.
Miksi fiksut ihmiset eivät lähde toteuttamaan mielekkäitäkään muutoksia ilomielin? Asiaan on monta selitystä. Yksi vaikeimmin hallittavista on organisaation muisti.
Jokaiseen organisaatioon, sen arjen toimintaan, jopa arkkitehtuuriin, on vuosien mittaan sitoutunut paljon informaatiota, joka ei ole riippuvainen parhaillaan töissä olevista ihmisistä. Asiat vain ovat niin.
Vuosia sitten olin sparraamassa yhden keskisuomalaisen yrityksen johtoryhmää. Olimme tulleet vaiheeseen, jossa pohdittiin, miten kehitettäisiin joryn päätöksentekoa. Yhdeksi aiheeksi nousivat viikottaiset kokoukset. Kävi ilmi, että tiistai-iltapäivisin pidettiin palaveri, jota kaikki pitivät turhana.
Kysyin: ”Milloin on päätetty, että tämä kokous pidetään?” Ankaran muistelun jälkeen kävi ilmi, että kokousaika oli perua toimitusjohtajalta, joka oli talossa ennen nykyisen toimarin edeltäjää. Kokous oli tallentunut organisaation muistiin – eikä kukaan osannut enää kertoa, mihin sitä tarvittiin.
Siitä huolimatta, että kokous ei tuntunut kiinnostavan ketään, päätös siitä luopumisesta vaati kunnon tovin keskustelun. Ihmiset eivät ole saman tien valmiita muutokseen.
Yksi muutoshaluttomuuden syy on siis organisaation muisti: ihmisten omaksuma tapa ymmärtää ko. työpaikan Elämä. Organisaation muisti on osa organisaation mainetta. Tähän taas liittyy yksi, yksilölle tärkeä asia: syy, miksi hän on tullut töihin ko. organisaatioon. Kun muutosilmoitus annetaan, silloin ei järky ainoastaan ihmisen päivittäisten rutiinien kokonaisuus, vaan hän samalla joutuu kysymään itseltään: ”Mitä minä nyt ajattelen tästä firmasta - voinko edelleen sitoutua työpaikkaani?”
Johtaminen vaikuttaa koko ajan siihen, mitä organisaation muistiin tallentuu. Kestää kauan, ennen kuin aiemmat muistijäljet pyyhkiytyvät pois niin hyvin, että entinen käsitys unohtuu. Vasta sen jälkeen muutoksia päästään tekemään päivitetyn organisaatiokuvan viitekehyksessä.
Nokia on kirjoittanut organisaatiomuistinsa menestyksellisesti uusiksi. Myötätunnolla ajattelen tämän hetken paperi- ym. perusteollisuuden johtajia. Vaikka ”vanhan liiton” sukupolvet ovat jo kauan sitten siirtyneet Yläkertaan, monien talojen käytävillä leijailee edelleen edesmenneiden patruunoiden henki. Kukaan ei sitä tietoisesti vaali, mutta kaikki voivat tunnistaa sen – kuin seiniin pinttyneen tuoksun.
Kuitenkin, organisaatio on aidosti uudistunut vasta sitten, kun sen muistiin on kirjautunut uusi näkemys organisaatiosta: kun työntekijät puhuvat yrityksestä eri tavoin kuin ennen.
Muutosjohtajille voimia toivottaen, hyvää tätä viikkoa.
PS. Blogi myöhästyi aikataulustaan, koska olin Edinburghissa tapaamassa eurooppalaisia konsultti-kollegoja. Kokouksen antiin palaan lähitulevaisuudessa.
[ lisää kommentti ] ( 9 views )
Silmiini sattui liikkeenjohdon gurun Peter Druckerin suuhun laitettu sitaatti:” Käytämme paljon aikaa siihen, että opetamme johtajille, mitä heidän tulee tehdä. Vastaavasti emme käytä tarpeeksi aikaa sen opettamiseen, minkä tekeminen heidän tulee lopettaa.” Suurin osa johtajista tietää – ammattitaitonsa ja
–kokemuksensa pohjalta – mitä heidän on hyvä tai pakko tehdä. Itse kukin meistä on sokea omille vajavuuksilleen, johtajatkin.
Poisoppiminen – entisen toiminnan lopettaminen siten, että se ei enää ”lyö päälle” – on vaikeaa siksi, että toimimme sisäisten automaatioiden varassa. Teemme asioita ennen kuin edes tiedämme tekevämme. Otetaan esimerkiksi ruokavalion muuttaminen. Ehkä lääkäri on sanonut, että kohonneen kolesteroliarvon vuoksi mökkeilyonnen huipentuma on hylättävä: grillimakkara ja muutama olut päivän päätteeksi. Mitä muuta ihminen voi tehdä, kun kesäpäivä on sinertymässä illaksi?!
Uuden ruokailumallin kehittäminen on kuitenkin helpompaa kuin oman peruskäyttäytymisen muuttaminen. Olemme päähänpinttymiemme vankeja. Asenteet ja reaktiot ovat niin vaistomaisia, että vaatii todellista oppijan nöyryyttä, jotta ne kasvavat uuteen muotoon.
Yleensä johtajat osaavat johtamisen manageriaaliset operaatiot. Jos jokin taito ei ole hallussa, sen voi hankkia, tai hankkia rinnalle henkilön, joka taidon hallitsee. Mitä ylemmäksi johtaja on urallaan edennyt, sitä varmemmin hänen johtamisensa heikkoudet liittyvät hänen käyttäytymiseensä.
Omia huonoja tapoja ei voi ulkoistamalla parantaa. Ne on tunnistettava, tunnustettava ja hyväksyttävä niiden haitallinen vaikutus muihin. Vasta sitten niistä voi luopua ja aloittaa korvaavan, hedelmällisemmän käyttäytymisen opettelun.
Mitä huonoja – työilmapiiriä, jopa bisnestä heikentäviä – tapoja johtajilla voi olla? Luetteloita löytyy. Tässä joitakin, joista bisneslehdissä ja –kirjoissa on varoittavia tositarinoita:
* Silmitön voitontahto. Aluksi ominaisuutta ihaillaan, mutta kun vauhti kiihtyy, porukka alkaa jarruttaa jo siksi, että pelkää, mihin ”juna” on oikeasti syöksymässä. Häviäminen on todella jalo, korvaava taito.
* Muiden arvosteleminen. Tällainen henkilö näkee onnistumisen esteet muissa ihmisissä, ympäristössä tai olosuhteissa. Peiliinkatsomisen tavan opettelu vaatii lujaa uudistumismotivaatiota. Lopputuloksena voi kuitenkin olla omatoimisten aktivistien työpaikka.
* Välinpitämättömyys ihmisten tarpeita kohtaan. Sanotaan, että ihmisten tärkein työmotivaation lähde on tunne, että esimies kuuntelee ja on kiinnostunut auttamaan työkumppania onnistumaan. Asiakeskeiselle johtajalle on iso johtamisen oppikurssi harjoitella katsomaan ihmisiä silmiin sekä pitämään samalla korvat ja sydän vastaanottomoodissa. Ja vielä: ilman, että on valmis vastaus mielessä ”joo, mutta totuus on, että ..”
Koska omista ikävistä tavoista voi olla työkavereilta vaikeaa saada rehellistä vastausta, kaksi muuta tahoa tietää ne myös: sisaruksesi ja lapsesi. Ehkä he ovat joskus niistä maininneetkin, joten eikun muistelemaan.
[ lisää kommentti ] ( 13 views )
Calendar
