- ns. järjelliset selitykset: haastavin lienee ”ei näin ole ennenkään tehty”
- peräpeilitekniikka, eli huokaillaan, että ”ennen oli paljon paremmin..”
- turvatekeminen: tällöin päivä täyttyy muutospäätöksen jälkeenkin entisistä töistä, vaikka on sovittu toisin.
Miksi fiksut ihmiset eivät lähde toteuttamaan mielekkäitäkään muutoksia ilomielin? Asiaan on monta selitystä. Yksi vaikeimmin hallittavista on organisaation muisti.
Jokaiseen organisaatioon, sen arjen toimintaan, jopa arkkitehtuuriin, on vuosien mittaan sitoutunut paljon informaatiota, joka ei ole riippuvainen parhaillaan töissä olevista ihmisistä. Asiat vain ovat niin.
Vuosia sitten olin sparraamassa yhden keskisuomalaisen yrityksen johtoryhmää. Olimme tulleet vaiheeseen, jossa pohdittiin, miten kehitettäisiin joryn päätöksentekoa. Yhdeksi aiheeksi nousivat viikottaiset kokoukset. Kävi ilmi, että tiistai-iltapäivisin pidettiin palaveri, jota kaikki pitivät turhana.
Kysyin: ”Milloin on päätetty, että tämä kokous pidetään?” Ankaran muistelun jälkeen kävi ilmi, että kokousaika oli perua toimitusjohtajalta, joka oli talossa ennen nykyisen toimarin edeltäjää. Kokous oli tallentunut organisaation muistiin – eikä kukaan osannut enää kertoa, mihin sitä tarvittiin.
Siitä huolimatta, että kokous ei tuntunut kiinnostavan ketään, päätös siitä luopumisesta vaati kunnon tovin keskustelun. Ihmiset eivät ole saman tien valmiita muutokseen.
Yksi muutoshaluttomuuden syy on siis organisaation muisti: ihmisten omaksuma tapa ymmärtää ko. työpaikan Elämä. Organisaation muisti on osa organisaation mainetta. Tähän taas liittyy yksi, yksilölle tärkeä asia: syy, miksi hän on tullut töihin ko. organisaatioon. Kun muutosilmoitus annetaan, silloin ei järky ainoastaan ihmisen päivittäisten rutiinien kokonaisuus, vaan hän samalla joutuu kysymään itseltään: ”Mitä minä nyt ajattelen tästä firmasta - voinko edelleen sitoutua työpaikkaani?”
Johtaminen vaikuttaa koko ajan siihen, mitä organisaation muistiin tallentuu. Kestää kauan, ennen kuin aiemmat muistijäljet pyyhkiytyvät pois niin hyvin, että entinen käsitys unohtuu. Vasta sen jälkeen muutoksia päästään tekemään päivitetyn organisaatiokuvan viitekehyksessä.
Nokia on kirjoittanut organisaatiomuistinsa menestyksellisesti uusiksi. Myötätunnolla ajattelen tämän hetken paperi- ym. perusteollisuuden johtajia. Vaikka ”vanhan liiton” sukupolvet ovat jo kauan sitten siirtyneet Yläkertaan, monien talojen käytävillä leijailee edelleen edesmenneiden patruunoiden henki. Kukaan ei sitä tietoisesti vaali, mutta kaikki voivat tunnistaa sen – kuin seiniin pinttyneen tuoksun.
Kuitenkin, organisaatio on aidosti uudistunut vasta sitten, kun sen muistiin on kirjautunut uusi näkemys organisaatiosta: kun työntekijät puhuvat yrityksestä eri tavoin kuin ennen.
Muutosjohtajille voimia toivottaen, hyvää tätä viikkoa.
PS. Blogi myöhästyi aikataulustaan, koska olin Edinburghissa tapaamassa eurooppalaisia konsultti-kollegoja. Kokouksen antiin palaan lähitulevaisuudessa.
[ lisää kommentti ] ( 9 views )
Silmiini sattui liikkeenjohdon gurun Peter Druckerin suuhun laitettu sitaatti:” Käytämme paljon aikaa siihen, että opetamme johtajille, mitä heidän tulee tehdä. Vastaavasti emme käytä tarpeeksi aikaa sen opettamiseen, minkä tekeminen heidän tulee lopettaa.” Suurin osa johtajista tietää – ammattitaitonsa ja
–kokemuksensa pohjalta – mitä heidän on hyvä tai pakko tehdä. Itse kukin meistä on sokea omille vajavuuksilleen, johtajatkin.
Poisoppiminen – entisen toiminnan lopettaminen siten, että se ei enää ”lyö päälle” – on vaikeaa siksi, että toimimme sisäisten automaatioiden varassa. Teemme asioita ennen kuin edes tiedämme tekevämme. Otetaan esimerkiksi ruokavalion muuttaminen. Ehkä lääkäri on sanonut, että kohonneen kolesteroliarvon vuoksi mökkeilyonnen huipentuma on hylättävä: grillimakkara ja muutama olut päivän päätteeksi. Mitä muuta ihminen voi tehdä, kun kesäpäivä on sinertymässä illaksi?!
Uuden ruokailumallin kehittäminen on kuitenkin helpompaa kuin oman peruskäyttäytymisen muuttaminen. Olemme päähänpinttymiemme vankeja. Asenteet ja reaktiot ovat niin vaistomaisia, että vaatii todellista oppijan nöyryyttä, jotta ne kasvavat uuteen muotoon.
Yleensä johtajat osaavat johtamisen manageriaaliset operaatiot. Jos jokin taito ei ole hallussa, sen voi hankkia, tai hankkia rinnalle henkilön, joka taidon hallitsee. Mitä ylemmäksi johtaja on urallaan edennyt, sitä varmemmin hänen johtamisensa heikkoudet liittyvät hänen käyttäytymiseensä.
Omia huonoja tapoja ei voi ulkoistamalla parantaa. Ne on tunnistettava, tunnustettava ja hyväksyttävä niiden haitallinen vaikutus muihin. Vasta sitten niistä voi luopua ja aloittaa korvaavan, hedelmällisemmän käyttäytymisen opettelun.
Mitä huonoja – työilmapiiriä, jopa bisnestä heikentäviä – tapoja johtajilla voi olla? Luetteloita löytyy. Tässä joitakin, joista bisneslehdissä ja –kirjoissa on varoittavia tositarinoita:
* Silmitön voitontahto. Aluksi ominaisuutta ihaillaan, mutta kun vauhti kiihtyy, porukka alkaa jarruttaa jo siksi, että pelkää, mihin ”juna” on oikeasti syöksymässä. Häviäminen on todella jalo, korvaava taito.
* Muiden arvosteleminen. Tällainen henkilö näkee onnistumisen esteet muissa ihmisissä, ympäristössä tai olosuhteissa. Peiliinkatsomisen tavan opettelu vaatii lujaa uudistumismotivaatiota. Lopputuloksena voi kuitenkin olla omatoimisten aktivistien työpaikka.
* Välinpitämättömyys ihmisten tarpeita kohtaan. Sanotaan, että ihmisten tärkein työmotivaation lähde on tunne, että esimies kuuntelee ja on kiinnostunut auttamaan työkumppania onnistumaan. Asiakeskeiselle johtajalle on iso johtamisen oppikurssi harjoitella katsomaan ihmisiä silmiin sekä pitämään samalla korvat ja sydän vastaanottomoodissa. Ja vielä: ilman, että on valmis vastaus mielessä ”joo, mutta totuus on, että ..”
Koska omista ikävistä tavoista voi olla työkavereilta vaikeaa saada rehellistä vastausta, kaksi muuta tahoa tietää ne myös: sisaruksesi ja lapsesi. Ehkä he ovat joskus niistä maininneetkin, joten eikun muistelemaan.
[ lisää kommentti ] ( 13 views )
Pieni ajatusleikki: sinulle soitetaan, että olet voittanut mahtavan golf-bägin ja pelimaksut koko kesälle todella kivalla kentällä. ”Jos tämä ei ole sinulle sopiva palkinto, voit vaihtaa sen 700 euron lahjakorttiin”. Harkinta-aikaa valintaan saat 10 minuuttia. Miten valitset?
Jotkut, kuultuaan em. vaihtoehdot, vetäytyvät hetkeksi omiin oloihinsa. He puntaroivat vaihtoehtoja esim. sen pohjalta, kumpi on taloudellisesti kannattavampi. Eli vaikka ei itse pelaisi, voisihan voittopaketin myydä .. Yhtä kaikki, nämä ihmiset tekevät nopeat valinnat yksin. Sen jälkeen he kertovat muille valintansa. Tällaisia ihmisiä kutsutaan ihmissuhdestrategialtaan yksilöiksi.
Jotkut taas, heti kun voittopuhelu on päättynyt, kelaavat mielessään, kenelle soittaisi. Kuka olisi sopivin kaveri puntaroimaan, kumman vaihtoehdon valitsisi. Kaverilla voi olla vahva näkemys valinnasta ja siitä huolimatta palkinnonsaaja saattaa valita toisin. Kaverin tehtävä on vain auttaa kirkastamaan ajatuksia vaihtoehtojen plussista ja miinuksista. Tällaisia ihmisiä kutsutaan ihmissuhdestrategialtaan kaksiloiksi.
On myös sellaisia ihmisiä, jotka voittopuhelun jälkeen haluavat maistella vaihtoehtoja porukalla ja/tai ainakin he ottavat huomioon, miten kumpikin valinta vaikuttaa itselle tärkeiden ihmisten elämään. Jos puoliso ei golffaa, bägi+kenttämaksut saattavat yksinäistää hänen kesänsä. Tai mitä mukavaa voisi hankkia mökille 700 eurolla? Tällaisia ihmisiä kutsutaan ihmissuhdestrategialtaan moniloiksi.
Kokemukseni mukaan johtajissa on paljon yksilöitä. He ovat taitavia strategeja, mutta ihmisten huomioiminen voi olla heissä hennompi taito. Yksilö-johtajat joutuvat panostamaan paljon siihen, että johtamistyössään ottavat huomioon myös inhimillisyyksien vaikutukset ratkaisuihin.
Kaksilomaista johtajaa saatetaan moittia siitä, että hänellä on suosikkinsa. Mahdollisesti totta, sillä tällainen johtaja luo organisaatiossa suhteita henkilöihin, joiden kanssa hän kokee voivansa parhaiten toimia. Muut saavat hänen huomionsa harvemmin. Kaksilo-johtajan koetinhetkiä ovat, kun hänen on esim. tehtävä organisaatiomuutoksia, joissa läheisiksi tulleet työkumppanit on siirrettävä toisiin tehtäviin.
Monilomaiset johtajat ovat Päälliköitä, joiden viitoittamaa tietä organisaatio marssii. Johtaja näyttää suunnan, kulkee keulassa – eikä välttämättä näe takanaan tulevan ryhmän sisäisiä erilaisuuksia. Monilomaista johtajaa usein ihaillaan, mutta itse asiassa harvat tuntevat häntä tarkemmin. Kuitenkin, johtajan oma persoonallisuus, hänen ”tarinansa”, motivoi yksilöitä jaksamaan porukkana.
Ihmissuhdestrategia on meissä oleva luontainen ominaisuus. Hyödynnämme jokaista strategiaa, mutta jokin niistä on yleensä toisia tyypillisempi. Kaikilla ihmissuhdestrategioilla voi johtaa. Kaikissa on vahvuutensa ja kasvunpaikkansa.
Millaiseksi tunnistat oman ihmissuhdestrategiasi?
[ lisää kommentti ] ( 9 views )
Hyvinvointitutkijoiden mukaan meillä on käytettävissä neljä erilaista aikaa. Niin kuin aina, paras lopputulos saavutetaan, kun ajat ovat mielekkäässä suhteessa toisiinsa. Jos jokin aika – elämän osa-alue – nujertuu muiden paineessa, hyvinvointi alkaa pätkiä. Jos taas ne ovat mukavasti mallillaan, ne tukevat toisiaan. Ihminen jaksaa ja nauttii.
Neljä elämän aikaa ovat: 1) työ, 2) lepo, 3) ihmissuhteet ja 4) oma aika.
Työn ajasta ei tällä kertaa sen enempää. Taidamme kaikki tietää, milloin se on antoisaa, milloin kivireen vetämistä.
Levolla tässä ajattelussa tarkoitetaan aikaa, jolloin levätään siten, että virkistytään. Se voi olla huilailua, tavoitteetonta tekemättömyyttä, ilman sosiaalisia tms. velvoitteita.
Kun nukkumisesta tulee suorittamista, se ei suo energisoivaa lepoa: ”Pitää mennä klo x nukkumaan, jotta ehdin nukkua y tuntia, jotta sen jälkeen ..” Paras uni on nukahtamista, nukkumista ja heräämistä omaan tahtiin.
Päiväaikaankin tarvitsemme lepoa, 1,5 tunnin välein. Lyhytkin tauko riittää: pieni venyttely, hetki maiseman katselua. Jos lounaan jälkeen edelleen olisi aikaa ettoneen, olisimme loppupäivän nykyistä paljon tehokkaampia.
Sosiaaliset suhteet tarkoittavat vuorovaikutusta perheen ja kavereiden kanssa. Yhteydenpidon virkistävä vaikutus uuvahtaa saman tien, kun jonkun suhteen hoito tuntuu pakolta: ”Anopilla on käytävä ainakin kerran kuussa, muuten hän mököttää.” Jne.
Toivottavasti läheisyydessäsi on ihmisiä, joille kun soitat, ihan vilpittömästi kysyt ”mitä sulle kuuluu?” ja tapaatte niin usein, että muistat heidän lastensa nimet ja nykyisen kotiosoitteen.
Valitettavasti monien ystävät ovat hajautuneet maailmalle ja osoitetiedotkin on jäänyt päivittämättä. Onneksi on Facebook, LinkedIn, Plaxo .. mitä niitä nettiverkostoja onkaan! Kaiva kaverit esiin ja sopikaa tapaamisesta. Siitä voi alkaa uudenlaatuinen elämä.
Aikalistalla on vielä oma aika. Se on aikaa, jonka käytöstä päätät sinä itse. Ehkä silloin luet, nikkaroit, maalaat posliinia, havainnoit luontoa .. niin, mitä sinä teet omalla ajallasi? Onko kalenterissasi sellaista?
Jotkut yrittävät tehostaa elämää niputtamalla eri aikoja yhteen. Esimerkiksi, kun vie lapsen harkkoihin, voi jäädä autoon istumaan (eikä mennä kannustusjoukoksi katsomoon), kilauttaa kaverille, kirjoittaa meilejä työkumppaneille ja jos aikaa jää, sulkea loppuajaksi silmät.
Tai, kun ollaan palaverissa, voi näprätä edessään olevaa läppäriä, samalla, kun vetäjä yrittää saada porukkaa yhteiseen pohdintaan. Sorry, elämää ei voi elää stereona.
Suo itsellesi kaikki neljä aikaa, olet ne ansainnut.
[ lisää kommentti ] ( 9 views )
Kirjat ovat jatkuva talouteni uhka: ostan ja tilaan niitä alituiseen. Jokin aika sitten löysin Cindy Bristow’n ”Creating Team Chemistry" (Softball Excellence LLC, 2007). Seuraava teksti on lainaus kirjasta:
Kun hanhet matkaavat talveksi etelään, ne lentävät V-muodostelmassa. Tiedemiehet ovat löytäneet tähän syyn. Jokaisen linnun siivenlyönnit ohjaavat ilmavirtaa linnun taakse siten, että perässä lentävän hanhen lento helpottuu tästä.
On arvioitu, että V-muodostelma vahvistaa 71% hanhien lentovoimaa verrattuna siihen, että itse kukin lentäisi yksikseen.
Opetus 1:
Ihmiset, jotka kuuluvat tiimiin, jonka kaikki jäsenet pyrkivät samaan suuntaan, pääsevät nopeammin ja helpommin perille, koska heidän yhteistä matkaansa kannattelee ryhmän sisäinen luottamus.
Jos hanhi irtoaa V-muodostelmasta, se havaitsee heti, miten ilmanvastus vaikeuttaa yksin lentävän matkantekoa. Lintu pyrkii nopeasti takaisin muodostelmaan hyötyäkseen ryhmän lentovoimasta.
Opetus 2:
On hullua toimia yksin silloin, kun voit voimaantua tiimin yhteisenergiasta.
Kun kärjessä lentävä hanhi väsyy, se tietyin siivenliikkein ilmoittaa tämän takanaan lentävälle. Perässä tuleva lintu ottaa johdon muodostelmassa.
Opetus 3:
Johtajuus kannattaa jakaa porukassa ja tiukoissa tilanteissa myös vaihtaa vetovastuu, jos omat voimat kerta kaikkiaan ehtyvät.
Peränpitäjä-hanhet töräyttelevät kannustuksia muodostelman johtajille, jotta nämä jaksavat pitää yllä hyvää matkavauhtia.
Opetus 4:
Johtajat tarvitsevat tiimiläisiltään energisoivaa kannustusta. Muuten he saattavat uupua arjen paineissaan.
Miten teidän muodostelmalentonne sujuu?
Miten olet varmistanut, ettet yksin kanna kaikkea vastuuta yhteisestä onnistumisesta?
[ lisää kommentti ] ( 20 views )
Calendar
